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国务院国资委《国企改革简报》专报报道:云投集团管理创新 构建新管控体系
日期:2018-06-27

近期,国务院国资委全面深化改革领导小组办公室主办的《国企改革简报(2018年第24期)》,采用专报形式,以《云南投资控股公司管理创新构建新管控体系》为题对云投集团深化改革工作进行报道。


(原文如下)



云南投资控股公司管理创新

构建新管控体系


云南省投资控股集团有限公司(以下简称云投集团)按照国有资本投资运营公司功能定位,积极开展管理创新,构建新管控体系。截至2017年末,云投集团资产总额从2016年初1500亿元增长至2600亿元,管理金融资产超过3300亿元,成为全国省一级规模前三甲的综合性投资公司。

一、打造精干高效总部,探索资本管控模式

一是探索构建以管资本为主的管控模式。完善法人治理结构,将过去“投、融、建、管、营”的资产管控模式转变为以管资本为主,发挥股权纽带作用,加快信息化构建垂直管理体系,强化战略、财务管控,着力培育子产业集团,向“轻重相宜、股权投资+资本运作”运营模式转型。二是实行大部制改革。打造价值总部、服务总部、管控总部,逐步构建精简高效、职责明确、运转快速的组织架构,管理焦点向战略引领和风险管控集中。目前总部部门从2016年17个压缩为8部,人员编制从211人压缩至108人。三是开展流程再造。围绕战略规划、投资、人力资源、财务、风险管控、资本运作等6大核心管控线条,把控重要节点优化60余项流程。

二、“一企一策”强化管理,激发所属企业动力和活力

一是推进扁平化管理。将管理层级精简到三级以内,消灭20余户四、五级企业,加快清理低效无效资产。设立国际业务、教育卫生扶贫、大健康、金融等事业部,资源共享协同推进重点项目。二是探索分类授权。根据公司性质、经营状况及投资类型试行投资事项分类授权,建立任期负责、终身追责制度。授权国际事业部统筹海外项目,模拟“综合行政办事大厅”对财务、投资等集中办理。三是构建一体化运营管理体系。实施经营目标、改革攻坚、党建、纪检等考核联动,突出业绩导向,分类制定提质增效、扭亏为盈、减亏减负目标任务,实现业绩责任年度和任期全覆盖。2017年所属企业由亏损3.18亿元转为盈利4.03亿元,增利7.2亿元。

三、整合协同资源,搭建共享服务平台

一是推行板块重构。服务国家战略和国有资本布局调整,在2016年提出九大产业/业务板块基础上,2018年,以大金融、大信息(数据)为基础产业,贯穿其他产业或业务板块,立体构建“基础+主导+其他”产业格局。二是构建大协同平台。搭建招标采购、协同采购、咨询服务、资金中心等协同平台,探索财务共享中心、后勤职能外包,企业管理成本和沟通成本日降,整体运营效率日增。2017年招采平台节约预算费用超1亿元,资金中心累计调集资金逾80亿元,节约财务费用6500万元。三是探索市场化协同商业模式。加强金融牌照内部协同,充分整合不同金融牌照的功能和作用,实现相互之间的功能互补和资源优化,并在普惠金融、大健康等重大项目中推动多元产业创造协同价值。

四、深化三项制度改革,建立完善长效机制

一是为高质量转型发展提供人力资源保障。编制人才发展规划,超前谋划支撑战略落地的人才体系,构建“战略型领导+业务领导+专家+业务骨干”的人才结构。启动管理人员胜任力、匹配度测评,积极探索开展职业经理人试点。二是打通管理与专业人才发展双通道。按照“以人为本、多劳多得、给予平台、有为有位”原则,体现岗位价值,建立新的职等与职(薪)级体系,完善职务、职级、职称对应关系,畅通内外人才交流。三是建立市场化激励约束机制。按照与“市场接轨、与行业相符、与地域相适、与业绩匹配”原则开展薪酬对标,建立总部中层与所属企业高管薪酬联动机制,对所属企业开展人均效能对标。


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